بسیاری از بزرگان رهبری معتقدند که وظیفه اصلی رهبری، هدایت توجه است. دانیل گولمن که بیشتر به خاطر نوشته‌هایش در زمینه هوش هیجانی شناخته می‌شود، مدیر مشترک کنسرسیوم تحقیقات هوش هیجانی در سازمان‌ها در دانشگاه راتگرز است. آخرین کتاب او ساختار بلوک‌های هوش هیجانی است. کتابی در مورد هر یک از شایستگی‌های هوش هیجانی. از دیگر کتاب‌های او می‌توان به «رهبری اولیه: آزادسازی قدرت هوش هیجانی« و «ویژگی‌های تغییر یافته: علم نشان می‌دهد که چگونه مدیتیشن ذهن، مغز و بدن شما را تغییر می‌دهد»، اشاره کرد. وی در مقاله‌ای که اخیرا در سایت هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است به چگونگی رهبری تمرکز پرداخته‌است. در این مقاله آمده است:
برای بهبود تمرکز در سازمان، ابتدا رهبران باید یاد بگیرند که توجه خود را متمرکز کنند. وقتی در مورد تمرکز و توجه صحبت می کنیم، معمولاً منظورمان فکر کردن به یک چیز و در عین حال فیلتر کردن عوامل حواس پرتی است. اما انبوهی از تحقیقات اخیر در علوم اعصاب نشان می‌دهد که ما به روش‌های مختلف، برای اهداف مختلف، روی مسیرهای عصبی مختلف تمرکز می‌کنیم – که برخی از آنها در هماهنگی عمل می‌کنند، در حالی که بعضی تمایل دارند در سوی مخالف بایستند.
گروه‌بندی این حالت‌های توجه در سه سطح وسیع – تمرکز بر خود، تمرکز بر دیگران و تمرکز بر جهان گسترده‌تر – نور جدیدی بر تمرین بسیاری از مهارت‌های رهبری ضروری می‌افکند. تمرکز بر درون و تمرکز سازنده روی دیگران به رهبران کمک می‌کند تا عناصر اولیه هوش هیجانی را پرورش دهند. درک کامل‌تر از نحوه تمرکز رهبران بر جهان گسترده‌تر می‌تواند توانایی آنها را برای طراحی استراتژی، نوآوری و مدیریت سازمان‌ها بهبود بخشد.
هر رهبر باید این سه گانه آگاهی را به وفور و در تعادل مناسب پرورش دهد، زیرا عدم تمرکز بر درون، شما را بی‌سکان می‌گذارد، عدم تمرکز بر روی دیگران شما را بی‌خبر می‌کند، و عدم تمرکز بر بیرون ممکن است شما را کور و ناآگاه کند.
تمرکز بر روی خودتان
هوش عاطفی با خودآگاهی آغاز می‌شود، یعنی تماس با صدای درونی شما. رهبرانی که به صدای درونی خود توجه می‌کنند، می توانند از منابع بیشتری برای تصمیم‌گیری بهتر استفاده کنند و با خود واقعی خود ارتباط برقرار کنند. اما این مستلزم چه چیزی است؟ نگاهی به چگونگی تمرکز افراد به درون می‌تواند این مفهوم انتزاعی را ملموس‌تر کند.
خودآگاهی
شنیدن صدای درونی شما با توجه دقیق به سیگنال های فیزیولوژیکی داخلی است. این نشانه‌های ظریف توسط اینسولا که در پشت لوب های جلویی مغز قرار می‌گیرد، نظارت می شود. توجهی که به هر قسمت از بدن داده می‌شود، حساسیت اینسولا را به آن قسمت افزایش می‌دهد. با ضربان قلب خود هماهنگ شوید. اینسولا نورون‌های بیشتری را در آن مدار فعال می‌کند. اینکه مردم چقدر می‌توانند ضربان قلب خود را حس کنند، در واقع به یک روش استاندارد برای سنجش خودآگاهی آنها تبدیل شده‌است.
احساسات روده پیام هایی از اینسولا و آمیگدال هستند که آنتونیو داماسیو، عصب شناس از دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، آنها را نشانگرهای جسمی می‌نامد. این پیام‌ها به ما این را احساس را می‌دهند که چیزی درست یا غلط است. نشانگرهای جسمی با هدایت توجه ما به سمت گزینه‌های بهتر، تصمیم گیری را ساده می‌کنند. آنها معمولا کمتر منجر به اشتباه می‌شود (چقدر این احساس که شما اجاق گاز را روشن گذاشتید، درست است؟)، بنابراین هرچه جامع تر آنها را بخوانیم و به آنها توجه کنیم، بهتر از شهود خود استفاده می‌کنیم.
به عنوان مثال، پیامدهای تجزیه و تحلیل مصاحبه های انجام شده توسط گروهی از محققان بریتانیایی با 118 تاجر حرفه ای و 10 مدیر ارشد در چهار بانک سرمایه گذاری شهر لندن نشان داد: موفق ترین معامله‌گران (که درآمد سالیانه آنها به طور متوسط 500000 پوند بود) نه آنهایی بودند که کاملاً به تجزیه و تحلیل متکی بودند و نه آنهایی که فقط با جرات عمل می‌کردند. آنها بر طیف کاملی از احساسات تمرکز و از آن برای قضاوت در مورد ارزش شهود خود استفاده می‌کردند. وقتی ضرر می‌کردند، اضطراب خود را تصدیق می‌کردند، محتاط تر می‌شدند و کمتر ریسک می‌کردند. معامله گران کمتر موفق (که درآمد آنها به طور متوسط فقط 100000 پوند بود) تمایل داشتند که اضطراب خود را نادیده بگیرند و با جرات به راه خود ادامه دهند. از آنجایی که آنها نتوانسته بودند به مجموعه وسیع تری از سیگنال های داخلی توجه کنند، گمراه می‌شدند.
به صفر رساندن برداشت‌های حسی از خود در لحظه، یکی از عناصر اصلی خودآگاهی است. اما شهود برای رهبری حیاتی است: ترکیب تجربیات ما در طول زمان در یک دیدگاه منسجم از خود واقعی ما.
اصیل بودن به این معناست که برای دیگران همان فردی باشید که برای خودتان هستید. بخشی از این امر مستلزم توجه به آنچه دیگران در مورد شما فکر می کنند، به ویژه افرادی که به نظرات آنها احترام می گذارید و در بازخورد خود صادق هستند، می‌شود. تمرکز متنوعی که در اینجا مفید است، آگاهی باز است، که در آن ما به طور گسترده متوجه آنچه در اطرافمان می‌گذرد، بدون اینکه درگیر یا تحت تأثیر چیز خاصی قرار بگیریم، می‌شویم. در این حالت ما قضاوت، سانسور یا تنظیم نمی‌کنیم، بلکه به سادگی به درک می‌رسیم.
رهبرانی که بیشتر به دادن نظرات عادت دارند تا دریافت آن، ممکن است این کار برایشان دشوار باشد. شخصی که در حفظ آگاهی باز مشکل دارد، معمولاً با جزئیات آزاردهنده درگیر می‌شود، مانند مسافرانی که در خط امنیتی فرودگاه هستند و وسایل دستی خود را به بازرسی می‌برند. کسی که بتواند توجه‌اش را در حالت باز نگه دارد، متوجه مسافران می‌شود اما نگران آنها نخواهد بود.
البته، تضمینی وجود ندارد که باز بودن آگاهی، همیشه درست باشد. متأسفانه، زندگی به ما فرصت‌های کمی می‌دهد تا بفهمیم دیگران واقعاً ما را چگونه می‌بینند. شاید به همین دلیل باشد که یکی از محبوب‌ترین و بیش از حد ثبت‌نام‌شده‌ترین دوره‌ها در مدرسه بازرگانی هاروارد، توسعه رهبری معتبر بیل جورج است که در آن جورج گروه‌هایی واقعی را برای تقویت این جنبه از خودآگاهی ایجاد کرده‌است.
این گروه ها بر این اصل استوار است که خودشناسی با مکاشفه آغاز می شود. جورج درباره این کلاسها توضیح می‌دهد: «جایی که اعضا می‌توانند در مورد مسائل شخصی خود که احساس می‌کنند نمی‌توانند در جای دیگر حتی با نزدیک‌ترین اعضای خانواده‌شان مطرح کنند، صحبت می‌کنند.» انجام این کار چه حسنی دارد؟ جورج می‌گوید: «ما نمی‌دانیم کی هستیم تا زمانی که خودمان را نبینیم و قادر نباشیم داستان زندگی‌مان را برای کسانی که به آنها اعتماد داریم، تعریف کنیم. این روشی ساختاریافته برای تطبیق دیدگاه ما از خود واقعی با دیدگاه‌هایی است که مورد اعتمادترین همکارانمان درباره ما دارند – یک بررسی خارجی در مورد اصالت‌مان.»
خودکنترلی
»کنترل شناختی» اصطلاحی علمی برای کنترل توجه فرد به جایی است که می‌خواهد. این تمرکز یکی از جنبه‌های عملکرد اجرایی مغز است که در قشر جلوی مغز قرار دارد و به اصطلاح به آن «قدرت اراده» می‌گویند.
کنترل شناختی مدیران را قادر می‌سازد تا علیرغم حواس‌پرتی و شکست، هدفی را دنبال کنند. همان مدار عصبی که امکان دستیابی به اهداف را به صورت منفرد فراهم می کند، احساسات سرکش را نیز مدیریت می کند. کنترل شناختی خوب را می توان در افرادی مشاهده کرد که در یک بحران آرام می‌مانند، هیجانات خود را رام می‌کنند و پس از یک شکست یا شکست‌ها بهبود می‌‌یابند.
تحقیقات چندین دهه اخیر اهمیت منحصر به فرد اراده را برای موفقیت در رهبری نشان می دهد. یک مطالعه که سرنوشت تمام 1037 کودکی را که در طی یک سال در دهه 1970 در شهر داندین نیوزیلند متولد شده‌اند، بررسی کرد، حاکی از این امر است. برای چندین سال در دوران کودکی به بچه‌ها مجموعه‌ای از آزمایش‌های قدرت اراده داده شد، از جمله «آزمون مارشمالو» افسانه‌ای والتر میشل روانشناس – انتخابی بین خوردن فوراً یک ماشمالو و یا پانزده دقیقه منتظر ماندن و گرفتن دو ماشمالو. در آزمایش‌های میشل، تقریباً یک سوم بچه‌ها ماشمالو را فورا می‌خورند، یک سوم دیگر برای مدتی کوتاهی انتظار می‌کشند، و یک سوم موفق می‌شوند تمام ربع ساعت را پشت سر بگذارند.
سال‌ها بعد، کودکان در مطالعه Dunedin در 30 سالگی دوباره مطالعه شدند. محققان دریافتند کسانی که کنترل شناختی برای مقاومت طولانی‌تر در برابر خوردن ماشمالو را داشتند به طور قابل توجهی از نظر روحی سالم‌تر، از نظر مالی موفق‌تر و قانونمندتر از آنهایی بودند که اصلاً نتوانسته بودند، مقاومت کنند. در واقع، تجزیه و تحلیل آماری نشان داد که سطح خودکنترلی کودک نسبت به IQ، طبقه اجتماعی یا شرایط خانوادگی، پیش‌بینی‌کننده قوی‌تری برای موفقیت مالی است.
میشل دراین باره می‌گوید: «نحوه تمرکز ما کلید اعمال اراده است. سه نوع کنترل شناختی وجود دارد: توانایی جدا کردن داوطلبانه تمرکز خود از یک موضوع. توانایی مقاومت در برابر حواس پرتی به طوری که به آن موضوع برنگردید و توانایی تمرکز بر روی هدف آینده و تصور اینکه وقتی به آن برسید، چقدر احساس خوبی خواهید داشت».
تمرکز بر دیگران
کلمه “توجه” از کلمه لاتین atheree به معنای “دستیابی با ردیابی” گرفته شده است. این یک تعریف کامل از تمرکز بر دیگران است که پایه و اساس همدلی و توانایی ایجاد روابط اجتماعی – ستون دوم و سوم هوش هیجانی – است.
مدیرانی که می توانند به طور موثر بر روی دیگران تمرکز کنند به راحتی قابل تشخیص هستند. آنها کسانی هستند که زمینه مشترک با دیگران پیدا می‌کنند، نظراتشان بیشترین وزن را دارد و افراد دیگر می‌خواهند با آنها کار کنند. آنها بدون توجه به رتبه سازمانی یا اجتماعی به عنوان رهبران طبیعی ظاهر می‌شوند.
سه‌گانه همدلی
ما بیشتر در مورد همدلی به عنوان یک ویژگی واحد صحبت می‌کنیم. اما نگاهی دقیق سه نوع متمایز همدلی را نشان می دهد که هر کدام برای اثربخشی رهبری مهم هستند:
همدلی شناختی – توانایی درک دیدگاه شخص دیگر؛
همدلی عاطفی – توانایی احساس آنچه دیگران احساس می کنند.
نگرانی همدلانه – توانایی درک آنچه که شخص دیگری از شما نیاز دارد.
همدلی شناختی رهبران را قادر می‌سازد تا خود را به روش‌های معنادار توضیح دهند.
داشتن طبیعت کنجکاو برای همدلی‌شناختی ضروری است. همانطور که یکی از مدیران موفق با این ویژگی می‌گوید: «من همیشه می خواستم همه چیز را یاد بگیرم، هر کسی را که در اطرافم بودم درک کنم – چه فکری می کنند، چه می کنند، چه کاری انجام می‌دهند، چه چیزی برای آنها مفید است، و چه چیزی در رابطه با آنها کار نمی‌کند.» اما همدلی شناختی نیز زاییده خودآگاهی است. مدارهای اجرایی که به ما اجازه می‌دهند درباره افکار خود فکر کنیم و احساسات ناشی از آنها را زیر نظر بگیریم، به ما اجازه می‌دهند تا زمانی که تصمیم می‌گیریم توجه خود را به این طریق متمرکز کنیم، همان استدلال را در ذهن دیگران در نظر بگیریم.
همدلی عاطفی برای راهنمایی مؤثر، مدیریت مشتریان و تشخیص پویایی گروه مهم است. همدلی عاطفی از قسمت‌های باستانی مغز در زیر قشر – آمیگدال، هیپوتالاموس، هیپوکامپ و قشر اوربیتوفرونتال – سرچشمه می‌گیرد که به ما این امکان را می‌دهد بدون فکر کردن عمیق احساس سریعی داشته باشیم. این احساس با برانگیختن حالات عاطفی دیگران در بدن ما هماهنگ می شود. من به معنای واقعی کلمه درد شما را احساس می کنم. الگوهای مغز من با شما مطابقت دارد. وقتی به شما گوش می دهم که داستانی جذاب را تعریف می کنید، مثل شما هیجان‌زده می‌شوم. همانطور که تانیا سینگر، مدیر بخش علوم اعصاب اجتماعی در موسسه ماکس پلانک برای علوم شناختی و مغز انسان، در لایپزیگ می‌گوید، “شما باید احساسات خود را درک کنید تا احساسات دیگران را درک کنید.”
نگرانی همدلانه، که ارتباط نزدیکی با همدلی عاطفی دارد، شما را قادر می‌سازد نه تنها احساس دیگران را درک کنید، بلکه آنچه را که از شما نیاز دارند را نیز متوجه شوید. این چیزی است که شما از پزشک، همسرتان و رئیستان می‌خواهید. نگرانی همدلانه ریشه در مداری دارد که توجه والدین را به فرزندانشان جلب می‌کند. مراقب باشید وقتی کسی یک نوزاد شایان ستایش را به اتاق می‌آورد، نگاه مردم به کجا می‌رود، و می‌بینید که این مرکز مغز پستانداران وارد عمل می‌شود.
یک نظریه عصبی معتقد است که پاسخ در آمیگدال توسط رادار مغز برای تشخیص خطر و در قشر جلوی مغز با انتشار اکسی توسین، ماده شیمیایی برای مراقبت، تحریک می شود. این نشان می دهد که نگرانی همدلانه یک احساس دو طرفه است. ما به طور شهودی پریشانی دیگری را مانند خودمان تجربه می کنیم. اما در تصمیم گیری در مورد اینکه آیا نیازهای آن شخص را برآورده خواهیم کرد، عمداً می سنجیم که چقدر برای رفاه او ارزش قائل هستیم.
ایجاد روابط
افرادی که فاقد حساسیت اجتماعی هستند، به راحتی قابل تشخیص هستند. به نظر می‌رسد حساسیت اجتماعی با همدلی شناختی مرتبط باشد. به عنوان مثال، مدیرانی که از نظر شناختی همدل هستند، در وظایف خارج از کشور بهتر عمل می‌کنند، احتمالاً به این دلیل که آنها به سرعت هنجارهای ضمنی را انتخاب می‌کنند و مدل های ذهنی منحصر به فرد یک فرهنگ جدید را یاد می‌گیرند. توجه به بافت اجتماعی به ما این اجازه را می‌دهد که بدون توجه به موقعیت با مهارت عمل کنیم، به طور غریزی از الگوریتم جهانی برای آداب معاشرت پیروی کنیم و به گونه ای رفتار کنیم که دیگران با ما راحت باشند.
مداری که در هیپوکامپ قدامی مغز همگرا می‌شود، زمینه اجتماعی را می‌خواند و ما را به طور شهودی هدایت می‌کند تا مثلاً با دوستان دانشگاهی مان متفاوت از خانواده یا همکارانمان رفتار کنیم. ریچارد دیویدسون، عصب شناس دانشگاه ویسکانسین، این فرضیه را مطرح می کند که افرادی که نسبت به موقعیت های اجتماعی هوشیارتر هستند، فعالیت قوی‌تر و ارتباطات بیشتری بین هیپوکامپ و قشر جلوی پیشانی‌شان نسبت به افراد دیگر وجود دارد.
به طور نگران کننده ای، تحقیقات نشان می‌دهد که با بالا رفتن رتبه‌ها و به دست آوردن قدرت، توانایی افراد برای درک و حفظ ارتباطات شخصی دچار نوعی فرسایش روانی می‌شود. داچر کلتنر، روانشناس در برکلی، در مطالعه رویارویی بین افراد با موقعیت‌های مختلف، دریافته است که افراد با رتبه‌های بالاتر به طور مداوم نگاه خود را کمتر به افراد رده پایین‌تر معطوف می‌کنند و به احتمال زیاد گفتگو را قطع می‌کنند یا در گفتگوها متکلم وحده هستند.
در واقع، ترسیم توجه به قدرت در یک سازمان، نشانه روشنی از سلسله مراتب را نشان می دهد: هر چه مدت زمان بیشتری طول بکشد تا شخص A به شخص B پاسخ دهد، فرد A دارای قدرت نسبی بیشتری است. زمان‌های پاسخگویی را در کل یک سازمان ترسیم کنید، نمودار بسیار دقیقی از جایگاه اجتماعی دریافت خواهید کرد. رئیس ایمیل ها را ساعت ها بی‌پاسخ می‌گذارد. کسانی که در رده‌های پایین‌تر هستند در عرض چند دقیقه به ایمیل پاسخ می‌دهند. این به قدری قابل پیش بینی است که الگوریتمی برای آن – به نام تشخیص خودکار سلسله مراتب اجتماعی – در دانشگاه کلمبیا ایجاد شده است.
اما نکته واقعی این است: جایی که ما خود را در نردبان اجتماعی می بینیم، پیش فرض میزان توجه ما را تعیین می‌کند. این باید هشداری برای مدیران ارشد باشد که باید طیف وسیعی از ایده‌ها و استعدادهای یک سازمان را درنظر بگیرند. بدون تغییر عمدی در توجه، تمایل طبیعی افراد در مدیریت سازمان ممکن است نادیده گرفتن ایده های هوشمندانه رده های پایین‌تر باشد.
تمرکز بر جهان گسترده‌تر
رهبران با تمرکز بیرونی قوی نه تنها شنوندگان خوبی هستند، بلکه پرسشگرهای خوبی نیز هستند. آنها رویاپردازانی هستند که می توانند پیامدهای دور از دسترس تصمیمات کوچک خود را احساس و تصور کنند که انتخاب هایی که امروز انجام می‌دهند در آینده چه تاثیری خواهد داشت. آنها پذیرای راه‌های شگفت‌انگیزی هستند که از طریق آن داده‌های به ظاهر نامرتبط می‌توانند منافع اصلی خود را نشان دهند.
