سبک رهبری دوسویه

یکی از سبک‌های مهم رهبری، سبک رهبری دو‌سویه است. این سبک رهبری چیست و چه زمانی و در چه وضعیتی کارایی بیشتری دارد؟ به طور کلی، دوسو بودن به توانایی استفاده از هر دو دست چپ و راست به طور مساوی اشاره دارد. دوسویه بودن در سازمان ها به این واقعیت اشاره دارد که سازمان ها برای موفقیت از هر دو تکنیک اکتشاف و بهره برداری به طور همزمان استفاده کنند. این موضوع مستلزم آن است که بتوانیم از شرایط و فرصت‌ها با انجام فعالیت‌های تجاری که مدل کسب‌وکار فعلی را با ریسک کردن باز‌تعریف می‌کنند، استفاده کنیم.
برای فهم این مطلب بهتر است یک مثال بزنیم. برای شرکت‌هایی که در وضعیت بحران هستند و یا برعکس در آسودگی قرار دارند، انتخاب سبک رهبری تاثیرگذار آسان‌تر است. ولی برخی سازمان‌ها و شرکت‌ها در وضعیت خاکستری قرار دارند. یعنی با اینکه عملکرد مطلوبی دارند ولی از طرفی تهدیدها و چالش‌هایشان کم‌کم در حال رشد هستند، از طرف دیگر برآورد این تهدیدها و وسعت آنها دشوار شده است.
در طول دهه گذشته، علاقه زیادی به تئوری و تحقیق در مورد سبک رهبری دوسویه وجود داشته است. اصطلاح دوسویگی نخستین بار توسط رابرت دانکن (1976) استفاده شد. با این حال، این «جیمز مارچ» بود که این مفهوم را در آغاز قرن بیستم رایج کرد و به آن اعتبار بخشید. توسعه و موفقیت بلندمدت به توانایی سازمان برای بهره برداری از شایستگی های فعلی خود و در عین حال کشف همزمان قابلیت ‌های جدید متکی است.

سازمان‌ها دائماً با تغییرات محیطی در سطح کلان و خرد روبه‌رو هستند که پویا شدن و سازگاری با بافت ناپایدار و ناهمگون را به چالش می‌کشد. بنابراین، سازگاری مستمر سازمان ها با تهدیدها و فرصت های خارجی و واکنش با نوآوری ها و همسویی‌های ساختاری ضروری است. در تعاریف این سبک رهبری آمده است، سازمان‌هایی سبک رهبری دوسویه موفقیت آمیزی دارند که در زمان حال همسو و کارآمد هستند در حالی که با تغییرات آینده هم سازگار می شوند (کاپیلا و تمپلار 2016؛ تارودی 2016؛ کائو و همکاران 2009).
سبک رهبری دوسویه به این معناست که شما در عین حال که توانایی قبول مسئولیت رهبری را دارید، این توانمندی را هم داشته باشید که در زمان لازم کار را متوقف کنید و به دیگران اجازه دهید که به امور رسیدگی کنند.

محققان می‌گویند که دوسویه بودن نه تنها پیشینه مهمی از نوآوری در سطح سازمانی است، بلکه تیم‌ها و کارمندان نیز برای نوآوری باید با تنش بین اکتشاف و بهره‌برداری روبرو شوند. استدلال شده است که رهبران باید رفتارهای اکتشافی را در میان کارکنان خود تشویق کنند و از این رو ترکیب سطوح بالای رفتارهای اکتشافی و نوآوری کارکنان باید منجر به عملکرد نوآورانه بالا شود (رزینگ و همکاران 2011).
گفته می شود که برای دوسویه بودن، کارمندان یک شرکت باید بتوانند به طور همزمان اکتشاف و بهره برداری را به مقدار مساوی انجام دهند. اکتشاف به جستجو، ریسک پذیری، آزمایش و نوآوری در سازمان ها اشاره دارد، در حالی که بهره برداری به پالایش، کارایی، اقدام و اجرا مربوط می شود. رهبران دوسویه موفق باید بتوانند به ترکیب مناسبی از فعالیت‌های اکتشافی و بهره‌برداری، منحصر به فرد برای هر سازمان، دست یابند که آنها را به نتایج عملکرد شرکتی بالا هدایت کند.
اگر سازمان در هر دو جبهه – اکتشاف و بهره برداری – عملکرد خوبی داشته باشد، می تواند رشد سریع و مستمری را تجربه کند. شرکت‌هایی که بیش از حد بر اکتشاف تمرکز می‌کنند، در معرض خطر هدر دادن منابع برای ایده‌ها و مفاهیمی هستند که ممکن است مفید، عملی یا قابل توسعه نباشند. از سوی دیگر، سازمان هایی هستند که بیش از حد بر بهره برداری تمرکز می کنند. آنها قادر به دستیابی به سطح مطلوب موفقیت نیستند.

چگونه می توان سبک رهبری دوسویه داشت؟

رهبری دوسویه شامل سه جزء است: رفتارهای رهبری باز، رفتارهای رهبری بسته، و انعطاف پذیری زمانی (رزینگ و همکاران، 2011؛ زاکر و روزینگ، 2015). رفتارهای رهبری باز آن دسته از رفتارهایی هستند که با تشویق کارکنان به آزمایش و ریسک کردن (فراهم کردن فضایی برای تفکر و عمل مستقل) و با حمایت از تلاش های آنها برای به چالش کشیدن روال ها و رویکردهای تثبیت شده، خلاقیت و نوآوری را در رفتارهایشان افزایش می دهد. به عبارت دیگر، رفتارهای باز رهبران، رفتارهای اکتشافی کارکنان را تحریک می کند (رزینگ و همکاران، 2011). در مقابل، رفتارهای رهبری بسته، به معنای تشویق کارکنان و ملزم کردن آنها به اقدامات اصلاحی، تصحیح خطاها، تنظیم دستورالعمل‌های خاص و نظارت بر دستیابی به هدف تعریف می‌شود. بنابراین، رفتارهای بسته رفتارهای بهره‌وری کارمندان را تحریک می کند (رزینگ و همکاران، 2011). انعطاف پذیری زمانی، در نهایت، به توانایی رهبر برای جابجایی بین رفتارهای رهبر باز و بسته بر حسب شرایط اشاره دارد (رزینگ و همکاران، 2011).

در عمل، رهبر دوسویه رهبری است که از خطرات اجتناب نمی کند. در عین حال، تحت رهبری او ناکارآمدی های عملیاتی کمتر و فعالیت های جدید و پیشرو در مدل کسب و کار فعلی اجرا می شود. یک وظیفه حیاتی برای کسانی که در موقعیت های رهبری هستند، درک چگونگی تسهیل تولید ایده، ارتقای ایده و اجرای ایده در شرایط مورد نیاز است. از آنجایی که نوآوری موفق هم مستلزم تولید و هم ترویج و اجرای بعدی ایده‌ها است، نظریه رهبری دوسویه بیان می‌کند که رفتارهای رهبری باز و بسته تأثیر یکدیگر را بر نوآوری تعدیل می‌کنند، به طوری که عملکرد نوآورانه زمانی بالاتر است که هر دو رفتار رهبری باز و بسته وجود داشته باشند.

نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که سازمان‌ها یا رهبران باید در نظر داشته باشند که کدام رفتار یا فعالیت خاص را در تلاش برای تقویت نوآوری تشویق می‌کنند. به عنوان مثال، اگر یک تیم یا بخش در حال حاضر در تولید ایده، عملکرد بسیار خوبی داشته باشند، اما نتواند با موفقیت آن ایده ها را عملی یا اجرا کنند، یک رهبر ممکن است به جای تلاش برای تقویت “نوآوری” رفتارهای رهبری بسته‌تر را به طور خاص نشان دهد. بنابراین، رهبرانی که توانایی نمایش هر دو رفتار رهبری باز و بسته را دارند، باید در ارتقای نوآوری موفق‌تر از کسانی باشند که فقط یک نوع سبک رهبری را نشان می‌دهند (زاکر و روزینگ، 2015).

مطالعات تجربی در واقع نشان داده اند که تعامل بین رفتار رهبری باز و بسته نوآوری را پیش بینی می کند. به عنوان مثال، زاکر و روزینگ (2015) یک مطالعه میدانی چند منبعی را بین رهبران و زیردستان آنها در شرکت های معماری و طراحی انجام دادند و دریافتند که تعادل و تعامل بین رفتارهای رهبری باز و بسته ، نوآوری تیم را پیش بینی می کند، به طوری که نوآوری تیم زمانی در بالاترین سطح خود بود که هر دو رفتار رهبری باز و بسته انجام می شد. همچنین تحقیقات آکادمیک نشان می‌دهد که رهبری دوسویه با دستاوردهای تجاری موفق و بهبود نتایج هم برای استارت‌آپ‌ها و هم برای کسب‌وکارهای قدیمی مرتبط است.

دوسویه بودن سازمانی چیست؟

دوسویه‌بودن سازمانی به روش های مختلفی از جمله یادگیری سازمانی، نوآوری، فناوری، مدیریت استراتژیک، طراحی و سازگاری سازمانی اشاره دارد. ترکیب بهره‌برداری و اکتشاف، فرآیندهای استراتژیک القا شده و مستقل و یافتن تعادل بین بهره‌برداری و اکتشاف، همگی به یک مفهوم زیربنایی از دوسویگی سازمانی اشاره دارند. اغلب، این موضوع به برقراری تعادل مناسب، مانند تعادل بین کارایی و انعطاف‌پذیری، هزینه‌های کم در مقابل تمایز، توجه به تغییرات جهانی کسب و کار در مقابل توجه به ظرفیت واکنش‌های محلی و منطقه‌ای و سود کوتاه‌مدت در مقابل رشد بلندمدت مربوط می‌شود. این سبک رهبری، به سازمان اجازه می دهد تا به طور همزمان فعالیت های مختلف اکتشافی، یادگیری یا تحقیقی را که مربوط به کشف دانش جدید یا فرصت های بازار است، انجام دهد و اط طرف دیگر پس از نتیجه گیری وارد عمل شود. این امر باعث افزایش پیشرفت‌های نوآورانه می‌شود که هدف آن حفاظت از آینده سازمان و ایجاد سود اقتصادی پایدار است.
تحقیقات Rosing نشان می‌دهد که اکتشاف با نوآوری رادیکال، ایجاد بازارهای محصول جدید و توسعه فناوری‌های جدید مرتبط است. رهبران دوسویه گسترش دانش و پیشرفت های تکنولوژیکی را در نظر می گیرند از سوی دیگر به پالایش و گسترش شایستگی‌ها، تکنیک‌ها و شاهکارهای فن‌آوری موجود می‌پردازند تا بازدهی را ایجاد کنند. طبیعتاً هر سازمانی در مقاطع مختلف به نوع رهبری متفاوتی نیاز دارد. محیط اغلب به شدت رقابتی است و با شرایط پیچیده مختلفی مواجه است. بنابراین یک رهبر خوب باید دوسویه باشد و توانایی انجام اقدامات مختلف را به طور همزمان داشته باشد و تحت چندین فرآیند یادگیری چند سطحی قرار گیرد.

تعادل در سبک های رهبری

این توانایی تطبیقی به این معنی است که رهبران دوسویه توانایی و مهارت‌هایی برای رقابت با سازمان خود در بازاری به شدت در حال تغییر را دارا هستند. بازاری که در آن بر نوآوری‌های افزایشی، کارایی و صرفه‌جویی در هزینه تأکید می‌شود. از سوی دیگر، آنها همچنین باید توانایی پیشرفت در محیطی را داشته باشند که بر انعطاف‌پذیری، سرعت و نوآوری‌های رادیکال تمرکز دارد. بنابراین، مدیران اثربخش باید تعادل مناسبی را بین سبک های مختلف رهبری حفظ کنند. در شرایط خاص، یک سبک رهبری تحول آفرین ممکن است مطلوب باشد، در حالی که در زمانی دیگر، رهبری تعاملی ممکن است سودمندتر باشد. همین امر در مطالعه ای توسط چانگ و هیوز نشان داده شده است. آنها به این نتیجه رسیدند که سبک رهبری مناسب با ظرفیت سازگاری، تحمل در زمان بحران و آگاه کردن کارکنان از ضرورت دوسویه بودن مشخص می شود. به همین دلیل، رهبری دوسویه به طور کلی به عنوان سبک رهبری ایده آل در نظر گرفته می شود. رهبری دوسویه در واقعیت چالش تبدیل اصطلاح دوسویگی به یک محیط سازمانی واقع بینانه است. اوریلی و توشمن در این مورد تحقیق کردند و نشانه های روشنی برای پذیرش دوسویگی کشف کردند.

انها پی بردن که برای پیاده سازی سبک رهبری دوسویه در سازمان،مستلزم دو چیز است. نخست اینکه تصمیم رهبر دوسویه باید دارای نیت روشن و استراتژیک باشد. این نیت باید هم امکانات اکتشافی و هم امکان بهره برداری را برای کارکنان در نظر بگیرد. علاوه بر این، رهبران دوسویه باید قادر باشند که در سازمان، بینش و فرهنگ مشترکی ایجاد کنند که در آن هویت مشترک تعادل سالمی بین اکتشاف و بهره‌برداری را حفظ کند.
گاهی لازم است که رهبر دوسویه برای شناسایی قاطعیت دیگران قدمی به عقب بردارد. این سبک در طول سال‌ها به خوبی کارایی خود را ثابت کرده است و هر بار مشخص می‌شود که به شخصی نیاز دارد که جهت‌گیری واضحی برای سازمان در نظر بگیرد در عین‌حال بتواند هم حمایت و هم آزادی را به افراد ارائه دهد. اجرا کردن سبک رهبری دوسویه آسان نیست. به خصوص زمانی که افراد در سازمان قبلاً به سبک رهبری متفاوتی عادت کرده اند. همچنین دشوار است که بدانیم چه زمانی باید یک قدم به عقب برداریم و چه زمانی باید به دیگران مسئولیت بیشتری بدهیم.
یافته‌های نشان داده است که کسانی که در موقعیت‌های رهبری هستند، می‌توانند از آموزش‌های رهبری دوسویه بهره ببرند. چنین آموزش‌هایی می‌تواند به رهبران کمک کند تا مجموعه وسیع‌تری از رفتارهای رهبری باز و بسته را بیاموزند و آن را در خود تقویت کنند.