درک رهبری ( بخش اول)

اگرچه آثار جدیدتر نویسندگانی مانند آبراهام زالزنیک و دانیل گولمن اساساً نگاه ما به رهبری را تغییر داده است، اما هنوز لازم است که به درک مشترکی درباره مفهوم رهبری برسیم. W.C.H.

پرنتیس یکی از اساتید رهبری که قبلاً رئیس مؤسسه‌های تجاری برایانت و استراتن در بوفالو، نیویورک، رئیس کالج ویتون در نورتون، ماساچوست و رئیس کالج سوارثمور در سوارثمور، پنسیلوانیا بود در این مقاله تلاش کرده است تا مفهوم رهبری را باز تعریف کند. هر چند که این مقاله قدیمی است ولی در سایت هاروارد بیزینس ریویو نگاهی تازه به مفاهیم رهبری با تحلیل این مقاله شده است که خواندن آن خالی از لطف نیست.

مقاله پرنتیس در سال 1961 مفهوم رهبری را به عنوان اعمال قدرت و زور یا داشتن مهارت تحلیلی فوق العاده رد کرد. پرنتیس رهبری را «دستیابی به یک هدف از طریق هدایت دستیاران انسانی» و یک رهبر موفق را به عنوان کسی که می‌تواند انگیزه‌های افراد را درک کند و مشارکت کارکنان را به گونه‌ای که نیازها و علایق فردی را با هدف گروه تطبیق دهد، تعریف می‌کند. او خواستار رهبری دموکراتیک شد که به کارکنان بدون هرج و مرج، فرصت هایی برای یادگیری و رشد می دهد. در حالی که زبان پرنتیس در برخی از قسمت‌ها مربوط به گذشته است ولی مشاهدات پرنتیس در مورد اینکه چگونه رهبران می‌توانند کارکنان را برای حمایت از اهداف سازمان برانگیزند، بی‌زمان هستند و به‌طور قابل‌توجهی نوعی پیش‌بینی به حساب می‌آیند.

تحلیگران برای تحلیل کارکرد رهبران تعریف درستی ازرهبری ندارند. آنها به اشتباه محبوبیت، قدرت، نمایشگری یا خرد را در برنامه ریزی بلندمدت به عنوان کارکرد رهبران می‌دانند در حالی که این ویژگی‌ها، ذات رهبری نیستند.

رهبری دستیابی به یک هدف از طریق هدایت دستیاران انسانی است. فردی که با موفقیت همکاران انسانی خود را برای دستیابی به اهداف خاص هدایت می کند، یک رهبر است. درواقع یک رهبر بزرگ کسی است که بتواند هر روز و سال به سال در شرایط مختلف این کار را انجام دهد.

دستاورد منحصر به فرد رهبر یک دستاورد انسانی و اجتماعی است که ناشی از درک او از همکارانش و کمک به آنها برای ایجاد رابطه بین اهداف فردی آنها با هدف گروهی است.

 مشکلات و توهمات

سخت نیست که در چند کلمه بیان کنیم که رهبران موفق چه کاری انجام می دهند که عملکرد آنها را موثر می کند. اما تشخیص مؤلفه هایی که موفقیت آنها را تضمین کند، بسیار دشوارتر است. روش معمول این است که شناخت کافی از عملکرد هر کارمند داشته باشیم تا بتوان رضایت از منافع یا انگیزه اصلی او را در انجام کار گروهی پیش بینی کنیم.  اما این نگاه باعث می شود تا تحلیل رهبری صرفاً بر منابع رضایت افراد، مانند پاداش‌های پولی یا کاهش ترس و افزایش امنیت شغلی متکی باشد.

شکی نیست که چنین اشکال انگیزشی در محدوده اثر رهبران قرار دارند. چراکه به روشی مکانیکی، منافع شخصی کارمند را به منافع کارفرما یا گروه متصل می کنند. اما باید به نقاط ضعف چنین تکنیک های ساده ای شک کرد. چراکه انسان‌ها ماشین‌هایی نیستند که دارای یک دکمه باشند. هنگامی که پاسخ های پیچیده آنها به عشق، اعتبار، استقلال، دستاوردها و عضویت در گروه در محل کار درنظر گرفته نشود، آنها در بهترین حالت به عنوان ماشین خودکاری عمل می کنند که بسیار کمتر از حداکثر کارایی خود را برای کار صرف می‌کنند، و در بدترین حالت به عنوان بردگان سرکشی خواهند بود که آگاهانه یا ناخودآگاه فعالیت هایی را که قرار است پیش ببرند، خراب می کنند.

اغلب تصویر اصلی ما از “رهبر” تصویر یک فرمانده نظامی است، زیرا – حداقل در بیشتر مواقع – سازمان های نظامی ناب ترین نمونه از کاربرد پاداش و مجازات ساده به عنوان ابزارهای انگیزشی هستند. اختراع اصطلاح «اسنافو» در جنگ جهانی دوم (وضعیت عادی، به هم ریخته) مربوط به زندگی نظامی از یونان و روم تا امروز بوده است که نشان‌دهنده همین نگاه است.

اما چرا رهبری با فرماندهی نیروی نظامی متفاوت است؟

ارتش مشکلات خاص خود را دارد. از آنجایی که در ارتش آدمها کشته می شوند و باید جایگزین شوند، دلایل مهمی برای ترغیب یکنواخت آنها وجود دارد. شفافیت در مورد وظایف و مسئولیت ها، که توسط زنجیره فرماندهی به حداکثر می رسد، نه تنها برای جنگ ضروری است، بلکه برای اکثر شرکت های بزرگ هم اهمیت دارد. در واقع، هرگونه انحراف از این نوع رهبری اساسا نظامی، هنوز در برخی محافل نوعی هرج و مرج تلقی می شود.

رعایت سلسله مراتب به معنای رهبری درست نیست و به خودی خود هیچ تأثیری ندارد. با این حال، اجرای مؤثر همین مساله، مشکل بسیاری از رهبران است. پاداش ها و تهدیدها ممکن است به هر کارمند کمک کند تا وظایف خود را انجام دهد، اما در درازمدت اگر قرار است موفقیت کاری ادامه پیدا کند و روحیه فرد حفظ شود، هر کارمند نه تنها باید به طور کامل نقش خود را انجام دهد، بلکه باید رابطه آن با تلاش گروهی را نیز درک و ان را اجرا کند. مشکل هر رهبر ایجاد این خواسته ها و یافتن راه هایی برای هدایت خواسته های موجود به همکاری موثر بین کارکنان است.

روابط با کارکنان

وقتی رهبری موفق می شود، به این دلیل است که او دو درس اساسی را آموخته است: آدمها پیچیده و متفاوت هستند.

 انسان‌ها نه تنها به پاداش و جریمه، بلکه به جاه‌طلبی، تعلق به گروه، عشق به خوبی‌ها و زیبایی‌ها، پویا بودن، اعتماد به خود و بسیاری ابعاد و الگوهای فکری و احساسی دیگر نیاز دارند و به آن پاسخ می‌دهند. اما قوت و اهمیت این علایق برای هر کارمندی یکسان نیست و معیار رضایت آنها در شغلشان هم با هم متفاوت است. مثلا: ممکن است یک فرد باورهای عمیق مذهبی داشته باشد، اما این واقعیت را کاملاً بی ربط به کار روزانه اش بداند و معیارهای رضایت شغلی اش ربطی به باورهای مذهبی‌اش نداشته باشد. یا کارمند دیگری ممکن است به یک رابطه دوستانه و تحسین آمیز نیاز داشته باشد که در خانه فاقد آن است و دائماً از اینکه مافوق او در تشخیص و استفاده از توانمندیهای او، درست عمل نمی‌کند، احساس ناامیدی کند.

تا جایی که شرایط و مهارت رهبر به او اجازه می‌دهد، باید بتواند به چنین الگوهای فردی پاسخ دهد. به این‌ترتیب  بهتر می‌تواند علاقه ذاتی واقعی افراد را در کاری که وظیفه آنهاست، شکوفا کند. و در آخر اینکه، یک سازمان ایده‌آل باید کارمندان در هر سطحی را ارزشمند قلمداد کند.

محدودیت های قانون‌های طلایی

خوشبختانه، انگیزه‌های اصلی افرادی که در یک فرهنگ  سازمانی زندگی می‌کنند، اغلب بسیار شبیه به هم است و برخی از قوانین انگیزشی کلی وجود دارد که در واقع بسیار خوب عمل می‌کنند. اثربخشی نسخه‌های معروف دیل کارنگی در کتاب «چگونه دوست به دست آوریم و بر مردم تأثیر بگذاریم» مثال خوبی است. اصل اصلی آن این قانون طلایی است: “با دیگران آنگونه رفتار کن که دوست داری با تو رفتار شود.” در حالی که این جمله محدود و بیش از حد ساده است،  اما رعایت چنین قاعده ای پیشرفت بزرگی نسبت به رویکردهای اجباری بدوی یا رویکرد مستقیم پاداش برای رفتار مطلوب در کارکنان ایجاد می‌کند.

اما باید به یاد داشته باشید که برخی از ناکارآمدترین رهبری جهان از مکتب «با دیگران همانگونه رفتار کن که با تو رفتار می‌شود» پیروی کرده‌اند و دچار اشتباه شده‌اند. همه ما افراد بی خودی را می شناسیم که صمیمانه می خواستند نیازهای همنوعان خود را برآورده کنند، اما با این وجود به عنوان مدیران اجرایی (یا شاید حتی به عنوان دوست یا شوهر) کاملاً ناتوان بودند، زیرا هرگز به ذهنشان خطور نمی کرد که دیگران سلیقه یا نیازهای عاطفی متفاوتی داشته باشند.

دستاورد منحصر به فرد یک رهبر بزرگ یک دستاورد انسانی و اجتماعی است که از درک تفاوت‌ها ناشی می شود.

به نظر می رسد رهبری که ما را به طور مؤثر هدایت می کند، باید اهداف و مقاصد ما را درک کند. او باید در موقعیتی باشد که بتواند کارکنان خود را با درک تفاوت هایشان راضی کند. باید پیامدهای اعمال خود را درک کند و در تصمیم گیری هایش ثابت و شفاف به نظر برسد. کلمه “به نظر می رسد” در اینجا مهم است. اگر رهبر احتمالی را به عنوان فردی که این ویژگی ها را دارد ندانیم، تفاوتی نمی کند که او واقعاً چقدر توانایی دارد. ما همچنان از او پیروی نخواهیم کرد. از سوی دیگر، اگر فریب خورده باشیم و او صرفاً به ظاهر این ویژگی ها را داشته باشد، باز هم تا زمانی که خطای خود را کشف کنیم، از او پیروی می کنیم. به عبارت دیگر، داشتن این ویژگی‌هاست که ما را متقاعد می‌کند که کسی را به عنوان رهبر بشناسیم و قلبا از او پیروی کنیم.

دام‌های ادراک

برای پیروان تشخیص رهبری آنطور که واقعاً هست، ممکن است دشوار باشد. برخی از بدترین مشکلات در روابط بین رهبر وکارکنان ناشی از درک نادرست واقعیت است. باید بپذیریم که بسیاری از چیزهایی که در دنیای اطرافمان درک می‌کنیم، با تصورات و پیشداوری‌های هایمان ترکیب می‌شود. دیدگاه من نسبت به کارفرما یا مافوقم ممکن است با انتظارات مبتنی بر رفتار رئیسان دیگرم در گذشته درآمیخته باشد. بسیاری از ناکامی‌های رهبری را می‌توان در برداشت‌های نادرست بیش از حد ساده‌سازی شده از سوی کارمندان یا ناتوانی مافوق در تشخیص زمینه یا چارچوب مرجعی که در آن اعمال او توسط کارکنان درک می‌شود، ردیابی کرد.

چند نمونه از تظاهرات روانشناختی از کار S.E. Asch این نکته را توضیح می دهد:

اگر کسی را به عنوان فردی خونگرم، باهوش، موقعیت شناس و متفکر توصیف کنیم، شما یک نوع تصویر از او در ذهن خواهید داشت. اما اگر شخص دیگری را به عنوان فردی سرد، جاه طلب، سیاست مدار و باهوش توصیف کنیم، احتمالاً تصویری از نوع بسیار متفاوتی از انسان دریافت خواهید کرد. با این حال فقط چند کلمه را تغییر داده ایم. نوع شخصیتی که یک صفت، برای کسی ایجاد می‌کند، بسیار گسترده است. اصطلاح “سیاست‌مدار” ممکن است به معنای متفکر یا شاید منطقی باشد که در مورد فردی خونگرم که جهت گیری مثبتی نسبت به او داریم، به‌کار رود. اما اگر در مورد یک فرد سردو بی روح به کار رود، همین اصطلاح ممکن است به معنای محاسبه گر بودن یا مکار بودن درک شود. در واقع یک صفت برای افراد مختلف معناهای متفاوتی ایجاد می‌کند.

فرض کنید به دو گروه از ناظران، فیلمی از تبادل نظر بین یک کارفرما و زیردستانش نشان دهیم. این صحنه اختلاف نظری را به تصویر می کشد که با عصبانیت و اخراج همراه است. اگر به یکی از آنها صحنه‌ای از رابطه کارمند و رهبر سازمان را دور میز صبحانه خانوادگی شاد و دوست‌داشتنی نشان دهیم، در حالی که گروه دیگر صحنه‌ای از میز صبحانه را که در آن کارمند در حال غر زدن است را دیده باشند، تقصیر مشکل به‌طور بسیار متفاوتی از سوی دو گروه تعیین می‌شود. این مشاجره توسط افرادی که نگاه های مثبت یا نامطلوبی به شخصیت مورد نظر داشته اند، کاملاً متفاوت درک می شود.

باتوجه به مشکل بودن شناخت شخصیت و انگیزه های افراد، ادراک ما از آنها چه در جایگاه کارمند باشیم و چه رهبر، نمی‌تواند خالی از اشتباه باشد. به همین سبب رهبری، علی‌رغم آنچه ما گاهی فکر می‌کنیم، شامل چیزهای بسیار بیشتری از «درک مردم»، «خوب بودن با مردم» یا «نفوذ در دیگران» است. گاهی اوقات تصور می‌شود که دموکراسی به معنای عدم تقسیم قدرت است یا به این معناست که هرکسی می‌تواند رئیس خودش باشد. البته، این موضوع به خصوص در تجارت برداشت اشتباهی است. اما رهبری کسب و کار می تواند دموکراتیک باشد به این معنا که حداکثر فرصت رشد را برای هر کارمند بدون ایجاد هرج و مرج فراهم کند.

در واقع، چیدمان منظم کارکردها و درک دقیق نقش یک رهبر در آن، همیشه باید تا به‌گونه ای باشد که فرصت حداکثری برای رشد توانایی های همه افراد را فراهم کند. وظیفه یک رهبر این است که نقش‌ها و کارکردهای درون گروه را به رسمیت بشناسد و با درک مناسب تفاوت‌هاف توانمندیها و دغدغه‌های کارکنان ، به هر عضو سازمان اجازه ‌دهد تا انگیزه یا علاقه اصلی خودشان را به نحو احسن برآورده کنند.

دیدگاهتان را بنویسید